２９６５：部下をどう育成する？

11社目の会社に入って約４か月過ぎた。前職は３年間新事業の事業計画をやっていて、要は海外事業と経営企画の半々かな。すごく面白かったね。答えの出ない課題に取り組むのはコンサル冥利に尽きる。 関わる社員は、社長、執行役員２名、事業本部長、部長、研究開発チーム、海外チーム、現地雇用者数名かな。結構事業に関わる人も多かったか。僕は３年でもうやり尽くしたので、あとは社員に任せてさようなら。もうあとは正社員ができるしね。たぶん。彼らが事業実施に向けてどうするかを気づいていればね。無ければだめでしょう。それらを彼らにある程度指針として残したけど、本質を理解しようとか、すべきことを気づいたかで決まり。当然、正解は分からないので、会社を去るときはなにも残していない。 まあそんな感じで過去の１０社も同じように関係者への育成はなし。無責任かと思われるが、人材育成の限界を知っているので、先生的な指導はいない。 じゃーどうしたのか？部下の気づきしかない。いろんなパターンがあるけど、やる気とか熱量、それとスキルで４分割する。 １．熱量はあるし、スキルも十分：ほっておく。適宜モニタリングでオーケー。 ２．熱量はあるけど、スキルがいまいち：OJTで頑張ってもらう。 ３．スキルがあるけど、やる気がない：先輩とか同僚とかとペアワーク。 ４．どちらもない：最悪だけど、徹底的に管理・指導が必要。 僕自身は、過去４４年間大学院卒で入社以来１．の対象者だったので、上司や先輩から指導された経験はないし、ペアワークとかOJTもなし。１９８２年に会社のルールでOJTでヨルダンに現場に行ったが、実際はOJTではなく、junior structural engineerとして報酬も得ていたのでOJTで来たと言わないように所長に言われた。３５歳で行き成りPMとなったが、何となく上記の４分類は感じていたかな。コンサル会社は院卒も多く、多くは１．に属している。それだけ優秀だ。 さて、今の会社。１．の人はあんまりいない。結構、４．が多いかな。最悪な状況である。VUCA世代だしね。気付きをしてもらう前に数年で辞めちゃうし、離職率も高いしね。 適応課題に関してはモンスターの経営者の志向・考えをどう社員に気づいてもらったらいいんでしょうね。エヴァンジェリストとして？？