２６２９：災害より健康リスク管理が大事

今日も昨日に引き続きセミナーに参加。


講師に知り合いがいた。ただ後姿しか見えないので、顔見て確認するしかない。


後ろから見ていると、かなりの巨漢。体重は１００キロをゆうに超えるでしょう。


挨拶したら、やはり知り合いだ。


もう１４年ぶりだろうか。僕より１０歳ぐらいは若いかな。


５０歳代で１００キロを超える体重。すごいね。コンサル業界ではそうは見ない。


彼の講演は、中南米の災害リスク管理かな。


でもねえ、その前に、健康リスク管理をしたほうが長生きするかな。


ある独法にも同じ体型の人がいたなあ。彼ももっと太ったかもしれないね。


僕もメタボだから人のこと言えないけど、最近の３ヶ月で８７キロから８３キロまで落とした。あと３キロぐらいは落とせるかな。


健康で災害リスク管理に臨みたいところだね。

２６２７：情報が少なすぎるテレビ番組

「世界ナゼそこに？日本人」


昨日見た。ケニアのボランティアの夫婦。彼らの活動に文句はないが、どうも彼らが資財を投げ打って貢献しているように編集されている。５人のお子さんの二人だけ紹介し、残りの３人については全く触れないのも変だね。


詳しくネットで調べると、ある新興宗教団体の大きな支援の元で活動しているのが。それなら理解できる。


その宗教団体やNPO機関の名前は伏せている、というよりその団体のケニア支部長なんだね。塩尻さんは。今から２５年も前だと、僕もケニアに居た。


その当時でもマラリアには敏感で、渡航前にも準備していたと思う。だから、如何に辺ぴなところでNPO活動しているとは言え、マラリア対策はしているはず。いくらケニア人並みの生活をするといっても、万が一マラリアにかかった場合、特にお子さんのためにも重要だったはず。


個人的な理由で世界の秘境に出ている人のほうが興味深いかな。


その新興宗教のナイロビ支部を１９８９年当時ちょっと見た覚えがある。あれから２５年。どうなっていますかね。確か、すき焼き用の牛肉を買いに出かけたときに見つけたっけ。

２６２６：海外M&Aの失敗する理由ですか、なるほど！！

単なる参考です。いろいろ勉強になるね。

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グローバルM&Aが失敗する理由（2）

ダイヤモンド・オンライン 5月25日(月)13時0分配信

 

　前回、グローバルM＆Aにおける失敗の大部分は、子会社に対するガバナンス意識および能力の欠如にあり、ガバナンスを発揮するためには、そのためのプラットフォームが必要であると述べた。では、実際にどういったものが必要なのだろうか。

 

●　「任せるけれど見ている」関係と仕組みはできているか？　

 

 　一言でいえば、「任せるけれど見ている」関係と仕組み作りだ。まず、基本的な株主と経営者との関係を築き、経営者に経営者としての役割を全うさせること。そして、それを動かすプラットフォームを作ること、である。このプラットフォームは、さらに二つに分かれる。企業価値を向上させることを追求した計数系のプラットフォームと、企業理念を貫徹させることを追求した理念系のプラットフォームである。筆者はこれをよく、「左脳系プラットフォーム」と「右脳系プラットフォーム」と呼んでいる。したがって、任せるけれど見ている関係と仕組み作りのコンテンツは、「左脳」と「右脳」、そしてこれらをつなぐ「脳梁」となるべき基本的な株主と経営者との関係、あるいは経営者の役割となる。

 

 　今回は「脳梁」を採り上げよう。どんな株主だって、信頼できない経営者に自分の資金を託したりはしない。したがって、ガバナンスの基本にあるのは相互の信頼である。信頼が崩れた関係は大抵揉め事を起こす。買収者と被買収者の関係も同様である。被買収企業の現経営陣に経営を委託するのであれば、信頼を醸成していることが第一。そのためにはトップ同士が嫌というほど濃いコミュニケーションを確立している必要がある。信頼できないのであれば任せることなどできない。

 

 　とはいえ、信頼しているのだから細々した契約などは不要、と考えるのは間違っている。信頼は信頼、契約は契約。いつまでに何をやってほしいのか、それに応じた処遇をどのようにするのか、責任と権限はどのようなものなのか、等々。もし、買収した側が「とにかく売上を上げてほしい」と思っているならば、そのような内容で契約を結ぶ必要がある。業績が悪かったら取締役会を開いて解任すればいいから契約では触れない、などと言っても、非常勤で派遣されるにすぎない日本企業側の取締役が、実際にそれを行うのは不可能に近い。逆に、簡単に辞められても困るので、こうした事々を十分に想定して取り決めておく必要がある。

 

 　一方、現経営陣を信頼できなかったらどうするか。任せられないのだから入れ替えを考えなければならない。「何とかなる」と思っても、これは絶対に何ともならない。外部登用するにせよ、日本から派遣するにせよ、任せられる人材が必要だ。それが実現できなければ、買収なんて辞めたほうがよい。所詮上手くいかない。

 

●　CFOポジションを的確に押さえているか？　

 

 　人材を送り込む時にもいくつか要諦がある。大事なのだが意外に行われていないのが、CFOポジションを押さえること。日本では経理に毛が生えた程度にしか思われていないこのポジションだが、多くの海外企業では経営管理の心臓部であり、ほとんどすべての情報はここに集まってくる。ここを押さえなければ何も始まらない。CFOだからといって、日本流に考えて、経理一筋何十年という人材を送ってはいけない。そういう人材は補佐がいい(その役目は重要である)。

 

 　

 　若手のお目付け役などはもってのほかである。既に任についているCFOの斜め上あたりに屋上屋を重ねるようにこうした人材を置く企業もあるが、ほとんどケンカを売っているようなものだ。そもそも「お目付け役」などというわけのわからない人材を派遣すること自体が害悪だ。何を目的とした、どういうミッションを持った職務なのか明確でなければならない。

 

 　買収した側である日本企業は、非常勤の取締役を送り込んで取締役会の過半を握る。取締役会は通常月一回くらいは開かれるだろう。だが、その時に非常勤の取締役はきちんと出席できるだろうか。実際にはなかなか難しい。ましてや、株主総会は定時であれば年一回である。こうしたところでスピードの速い海外事業のさまざまな意思決定を効果的に行っていけるだろうか。答えはおそらくNOである。したがって、実際には経営会議やエグゼクティブ・コミッティーなどを置き、少なくとも週一回程度のペースで回して、双方の経営陣同士での密な討議を行う必要がある。ここまでが、基本的な株主と経営者との関係を築くという意味での「脳梁」ガバナンスである。

 

 　国境を越え、民族の壁を越えたM＆Aを成功させている会社は、例外なく、この「脳梁」ガバナンスに大変気を遣っている。これは洋の東西を問わない。一方、失敗する会社の多くは、ガバナンスには大抵理解が浅い。こうしたことは、買収した企業との関係だけではなく、自らの株主に対する態度にも表れることがある。

 

●　M＆Aが経営者の野心を満たす道具になっていないか？　

 

 　決算説明の発表などで、こうした発表に出くわす経験はないだろうか。中期経営計画における売上予測を示す棒グラフ。最終年度だけ非連続に伸びている。その部分については「海外でM＆Aによる成長を目指します」。しかし、「内容についてはまだ決まっていません」。

 

 　もちろん、なかには頭の中でじっくり長期的なデザインを描き、競合との関係も熟慮したうえで情報開示の手法に気を使っている名経営者も多くいる。そういう場合には大抵、今後の戦略ストーリーについて投資家もアナリストも共有できている。

 

 　困るのは、「何も決まっていない」といって、本当に何も決まっていない場合だ。投資家としては、そんな迷経営者に無条件で資金を預けておく気はない。使わないならぜひ速やかに還元を。だが、こういう経営者に限って、心の中では「自分の会社、自分のカネ」と思っているので“他人”になどには渡したくない。だから、資金を手元に置いておくためにM＆Aという資金使途を隠れ蓑に使う。M＆A用と称される余剰資金がうず高く積まれ、時にそれは猛然と浪費される。

 

 　すなわち、M＆Aは経営者の野心を満たすために使われがちである。中計を達成して、迷経営者から名経営者に脱皮を果たしたい。未達の責任を取るなんてまっぴらだ。花道を飾るために、とにかくトップラインを上げよう。既存事業には頼れないので、ではM＆Aだ―――そして死屍累々の失敗案件の山が築かれる。こんな状況になっていたら、どんなにプラットフォームを整えても無駄である。

 

 　では、次世代の成長のために真摯に外部からの経営資源の獲得を考えたとして、「脳梁」ガバナンスを支える「左脳」「右脳」のプラットフォームはどうあるべきなのか。次回はこの点について考えたい。

２６２５：歳かね２

先々週、朝方足の親指の付け根が痛い。片方だけ。


痛風だと妻がコメント。なるほど、これが痛風の症状か。無理して会社に出勤。午後医者に行って、
痛み止めをいただく。モルヒネの次に強力な痛み止めで劇薬だそうだ。


数日で痛みが和らぐ。しかしその後また痛み出し、痛み止めのせいかほぼ完治。


すでに発症から１１日目。もう完治かな。先週、医者に行き、血液検査の結果を知らされた。尿酸値は、６．７。意外と小さいし、７より低い。


いろいろ調べると、過激な運動や免疫が低下している場合も起こるらしい。


基本メタボだし、起こりやすいとは思っていたが、急なことでびっくり。もう８ヶ月も日本にいるので、食べ過ぎや飲みすぎの影響もあるね。これまでは、日本滞在数ヶ月ですぐ海外出張だから、意外と発症しないで済んでいたのかもしれない。海外は健康的だからね。


初めての痛風だと思っていたが、３年前のサモア出張開始後すぐに同じような激痛があったことを思い出した。前の日に沢登りで急激な運動で疲労。片方の足の同じところで激痛。捻挫だとずーっと勘違いしていたのだ。発症と経過がそっくり。なるほどね。あの時はうちの奥さんには、足を捻挫したとしか伝えてなかったのだ。


ということで、２回目ということが分かった。あの時は、結構体重もあり、運度不足。急な沢登りで、尿酸のバランスが崩れたのだろう。


では今回は？


発症する前に、２週間ほど気管支炎で咳の発作で苦しんでいた。体重も落としていたので、全体として体の免疫が落ち、普段出ないアレルギーもあった。なるほど、それでか。


とは言え、メタボ状態の改善はほかの病気予防にもいいことだし、食生活の改善を本気でやろうと決心。


もっと深刻な病気もあるしね。


とりあえず、お酒は控え、水分補給、食事制限を開始。体重も数ヶ月で４キロ減したし、８０キロを超えないようにしたいところだ。

２６２４：評価分析業務の一部廃止

昨年から言われていた、JICA技プロの中間レビュー調査及び終了時評価調査の廃止に関して、JICA公文書で初めて確認した。


いいね。


導入当時から、この評価分析の意味とコンサル委託に疑問があった。要するに、意味がないという結論だ。


専門性もない人（たぶんPCM研修を受けた人）が評価方法に沿って分析し、プロジェクトの評価をするのだが、概ね問題なしという内容だ。経験者に言わせると、現地出張する前にほぼ出来てしまうと言う。安易だね。


僕は、人生で一度「評価分析」担当で、事前調査に参加したことがあるが、もう１度で沢山。専門性が活かせない仕事と認識。


それを生業にしている知り合いも数多い。上記のような廃止だと、結果として事前調査の役務とプロジェクト終了後の複数のパッケージでの評価しかない。それで食べていくんでしょうが、競争は激化するね。


評価分析はほぼ１００％個人コンサル（歩合制の契約社員だね）が担当し、女性が多数派だ。会社員として評価分析に参加する人はたぶんいない。一人だけ知っている。コンサル会社で調査計画や技プロを実施しているのに、社員が評価分析やる意味は全くないのが常識。


しかし、僕の予想がやっと当たった。１０数年かかったかな。全面廃止するのはいつになりますか？

２６２３：技プロって何なんでしょうね？

最近思うこと。


技プロの支援内容の究極って何でしょうね。水道事業の技プロだと、最近は、


事業経営能力向上


が入るけど、結局のところ、その主体の


基本計画や経営計画は、事業のMPやFSを作らないとできないね。


そういうのは、JICA支援で言うと「開発調査」だけど、そういうのは流行らず最近はまったく見られない。ほとんどは技プロね。


でも技プロでCPの基本計画や経営計画の実施能力を強化するっていうのも大変なことなのだ。


日本の水道事業体では、コンサルにそれを委託するケースはまだまだある。


漏水防止のための無収水対策事業だって、MPやFSを当然やらなければいけない。そういう能力を強化する技プロはあまり見られない。


３年とか５年、研修指導したりでCPが出来るようになってもそれは維持管理。無収水対策事業の基本計画やFSをCPが出来ないと駄目だよね。


そういうことを言う人はあまりいない。開発調査と技プロの融合。必要だね。


無償はそれでいいけどね。

２６２２：噂をすれば。。。

前号で南部アフリカのことを書いたら、偶然か現地のDFIDの人からメールが来た。


ご挨拶代わりに、LinkedInから返答した。


彼は、２００９年当時はカナダのCIDAの現地専門家だったが、CIDAが撤退し、DFIDに移った。それ以来交流なし。現地を離れてからもう４年になる。


突然のメールは何でしょうね？いずれ連絡が来るでしょう。JICA案件のことに関係するかもしれないね。


さて、DFIDの標語が面白い。下記参照。


UK aid is helping the world's poorest people change their lives.


最も貧しい、という表現がいいね。

２６２１：やはりあのMPは再現性なしだったか

以前このブログでも書いたが、ある南アフリカの国で全国水資源MPを形成した。要請書が出来て、無事に事前調査、そして本格調査へと進んだ。


小生は参加できなかったが、その進捗には興味ありでした。


受注したコンサルさんに問い合わせしたが、詳細は得られず、クライアントの図書館からも要約しか得られていない。通常は、最終報告書が見れるんだが。


そんなこんなで、情報なしだったが、先週の金曜にCPに居たK君と電話連絡することが出来た。彼は筑波大大学院でドクターを取得するべく日本に来ているのだった。


彼との雑談で、上記MPのことが話題に上った。要するに、MP自体は終了したが、内容があまりにも一般的で、CP側に不満があるとのこと。


要約版を見ても、そのような印象を受けたのだった。


CP側は、そのことに関してある要請をしているらしい。具体には言えないが。


小生にも関係することだが、クライアントはどうしますでしょうかね。興味ありだ。


MPの再現性。一言で言えば、それをCPは期待している。僕もそれを望んだのだが、受注したコンサルさんは意識なしだったようだ。


無理からぬことでもあるし、出来ない相談でもない。


管理計画の改善だからね。MPをコンサルが作ってバイバイというのも不完全だね。


そのことがあり、担当したコンサルさんからは何の返事もないのだろうか？

２６２０：コンサルとしての役割

前号のニュースを見て、コンサルタントもODAでどう活躍するかちょっと考えた。


２３年間、最大手コンサル会社で修行したが、国際機関の仕事を含めても通常のコンサル的な役割を続けた。総括や団長までやったから、まずまずの活躍。


その後は、あるコンサルタント会社の新規事業推進のお手伝い。


新規事業を４本ほど立ち上げ、そのほとんどで総括を担った。団長を親会社からの出向者に譲ったりもした。４年で４件だから結構いい成績じゃないかなと自画自賛。組織的に戦略変更で、他社に移る。


移った会社は、コンサルではないが、国際的な事業展開の支援だ。２年で３件の案件を形成した。


２社合計では、６件の案件を作ったが、結果としては、その後社として継続されず、今ではまったく新規案件では活動していないのが実情だ。まあ組織として続ける意思がないのならしょうがないね。


その後は、専門家として６年間個人的な活動を続けた。受注はかなり厳しいが、６年間無事に生活できる程度に活躍できた。個人でもコンサルできることを確信したかな。




さて、今は、またコンサル会社の組織強化と人材育成に係わっている。


コンサル会社もこれまで大学と連携した案件もやってきたが、これからは市役所と連携する時代になってきた。この動きも長期的に見てどう評価するかはいろいろ意見があろう。


そういう歴史的な変遷を考慮しても、やはりコンサルタントとしてどうあるべきかは、真剣に考える必要があろう。


しかし、組織を動かすってかなり難しいのだ。４０代、５０代の社員の意識を変えることは特に難題だ。これまでに係わった会社での活動を振り返っても、改革に熱心なのは、３０代と経営者や一部の幹部だけ。


国内でもそうだから、途上国での組織強化と人材育成はある意味ライフワークだね。

２６１９：かなりのビッグニュースだね、だけど。。。

福岡市初のODA案件

福岡市は5月14日、「福岡市国際ビジネス展開プラットフォーム」の枠組みを活用し、国際協力機構（JICA）が発注したヤンゴン都市圏浄水整備事業のODA案件を受注したことを発表した。

福岡市によると、プラットフォームの会員企業である日本工営株式会社、株式会社TECインターナショナル、株式会社エヌジェイエス・コンサルタンツの共同企業体（JV）がJICAより受注。

福岡市は日本工営株式会社が担当する調査項目の「運営維持管理」分野を担う予定で、同市が初めてODA事業に参画する運びとなった。

今後は、水道局職員が調査団の一員として現地調査に参加する予定。浄水場の運転管理や施設の維持管理体制等に関して検討・提案する見通しである。

尚、「福岡市国際ビジネス展開プラットフォーム」とは、2014年に福岡市が官民連携を含めた事業展開を目指すことを目的として設置。福岡市内に事業所を置く企業が会員となり活動している。

ヤンゴン市における主な取り組み

福岡市は2012年より今年3月まで3年間にわたり、JICAを通じて水道局職員をヤンゴンに派遣。後任の専門家も派遣している。

また、2014年には、上下水道や廃棄物処理等の分野で交流を深めるため、「まちづくり協力・支援」に関する覚書を締結。

さらに同年、ヤンゴン市内で「まちづくりセミナー」を開催するなど、積極的にヤンゴン市との関係を築いている。

2015年には、「福岡市国際ビジネス展開プラットフォーム」会員企業の製品や技術PR等も行われる予定になっているようだ。

今回の受注を機に、福岡市の地元企業の躍進が期待される。


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こういった動きをどう見るか、評価するか、今後動向を見つめていこう。

２６１８：いい人材は中々集まらないね

さっき、社員応募者のCVを見ていた。


履歴書自体が、整理されておらず、プロの方ではないと直感。


４２歳。海外留学経験あり。国際機関などのインターン。研究所やJICAのアシスタント。最後は、あるコンサルの登録者。


いろいろ経験ありはいいが、ありすぎて収束していないし、調査参加経験は皆無。


別に批判するつもりはないが、コンサルとして即戦力ではない。残念。


４２歳という歳も関係する。調査案件で、評価対象でない団員としてアサインできるが、ご本人次第。少なくとも１０年の追加調査経験は必要だね。


女性だし、そこまで我慢できるか？数年で諦める可能性あり。


ということで、人事担当者には、無理かなとお伝えした。


人を採用するのは難しいものだ。CVの中身で大体は分かる。うそがつけないようになっている。


採用してもね、実際の出来はわからないし。数十人まとめて採用して、いい人だけが残るというのが理想だけど、そういうことは非現実的。


余談だが、昔、東京芸大の入学生への訓示で学長が言ったこと、


「皆さん、１６０名のうち、将来成功するのは精々２人ほど。残りの方々は、それら２人が成功するように手助けしてください。」


キツイ言い方だが、芸術の世界はもっと厳しいんだね。





コンサルなんて、経験年数が多いほどプロ。ある意味、楽な商売かもしれないな。感謝。

２６１７：歳かね？！

昨日の午後は、セミナー参加。


主催者の一人Sさんと講演者の一人が、顔見知りだった。


Sさんは、同じ年に入社で、彼はH大大学院で博士号を取得後、ポスドクで中途入社。彼と同じ部にいたが、彼はその後国内の研究所に。会うのも３０年ぶりか。


もう一人の講演者さんは、因縁の仲だ。正直会いたいと思わない方だが、彼と会場の入り口でばったり目が会ってしまい、挨拶せざるを得なかった。


彼も同じようなことを言っていたね。しかし、１３年もすれば、いやなことは全部忘れた。


セミナーのテーマは、


「倫理とコンプライアンス」


無難な講演だったが、最後にちょっとひと悶着あってね。。。


Sさんが、技術者は科学的な不確実性を認識することが倫理上必要だと。。。


東電福島第１の件とかね。そしたら、別の講演者さんは、東電の倫理委員会のメンバーで、例の吉田所長の評価は、彼が所長になる前の安全管理責任者と所長の立場で現場を仕切ったのは違うことと言われていたね。大賛成。


講演者の知り合いももう６８歳ぐらいか。相変わらず、腰痛に悩んでおられた。


この１３年間、いろんな事件があったが、時とともにいやなことだけが忘れ去られるね。


いい事だ。楽しいことだけを思い出に過ごそう。

２６１６：某国案件の事前報告書レビュー

某国案件の事前報告書をレビューした。


大手コンサル２社が共同で調査したものだ。


人材育成を目的とした研修事業のプログラム改善が主体なのだが、読んでいくうちに、基本計画や中期経営計画の策定が必要なことが分かってきた。


報告書の中には、それらの作成ニーズが明らかになっているのにも係わらず、結論的には明記されていない。不思議だね。


他の数カ国の案件では、明確なんですけどね。


最終的なTORがどうなるか興味深いところだ。


TORでもはっきりしていなければ、コンサル側からの逆提案にしようか。兎に角、本命がいるのだから大胆な発想でいい提案を書くことは大逆転になり得るかもしれないね。


事前報告書を書いた２社が当然過去の経緯から自信を持って応札するでしょうね。


当たって砕けろ、の精神かな。


本命２社が留意点をあまり気にしていないといいね。


一か八かの勝負は久しぶりになる。

２６１４：１２年ぶりのマンション修繕

ヴェランダの荷物の片付けを開始。若干、ご近所の動きより遅れている。

さっき、海外出張用のトランク２個を捨てた。これらも会社のものだったが、返すのを忘れていた。もうかなり使い込んで劣化。数年前に新しくもっと大きく軽いものを買ったので、使ってはいなかった。

空港でのチェックの紙切れが膨大に付いている。それだけ使ったのだ。

ある時は、大量の食糧、ある時は、資料。。。

今はどこでも現地で食材は調達できるし、資料はPDF。もう重たいトランクを２個も持っていくことはなくなった。

マンションの大規模修繕も２００３年以来。修繕用の鉄骨もだんだん積みあがってきた。後は外のシートだね。０３年の時は、人生最大のピンチ。

あれからもう１２年。いろいろありましたねえ。山あり谷あり。いい修行で、人間的にも専門家的にも成長させていただいた感がある。今年で６１歳。まだまだ仕事は続く。

マンションの修繕の時期とピッタリだ。次の修繕の時には引退かな？？

昨日の夜は、次男と久々家で飲んだ。彼も浪人、留年、大学院と僕と同じプロセスだ。そういうつらい時期を超えて、成長したね。人間、失敗ばかりだが、その時にどう乗り越えるかが人生の分かれ道。自分を誤魔化せばいいことはない。就職後のこともいろいろ話せたね。

子供たちも２０代。あと３０年以上経っても今の僕の６０歳までには至らない。僕だって、あと１０年以上は生きるでしょうしね。

いろいろ状況が変わり、今は２つの案件のプロポ作成を進めている。TORがどうなりますかね。想定するTORが実際どういう風になるかはクライアントさんのお考え次第だね。

今回は、情報収集やJV連携などで、何人か素晴らしい方に出会えた。そういう方々の信頼と協力があったねえ。彼らと実際仕事ができればいいね。

人生は捨てたものじゃないことの再確認。

２６１３：消えた案件は水面下でまだ消えてなかった！！

ある案件が、突然消えた、ということは前に書いた。


それが最終的にキャンセルという情報もあったが、どうも末端レベルの情報だったようだ。


まだ、動いていることが今日分かった。


内部情報。


中央から東南にシフトしたが、まだ中央も望みがあるのだ。


コンサルって、結局情報戦に負けたら勝てないお仕事。商社とかと同じだね。


ちょっととした人脈が意外で貴重な情報を与えてくれるんですね。


今回のことは、具体のことは１００％書けない。


とは言え、まだキャンセルされていないだけで、状況によっては、なしになる可能性もある。


どうなりますかね。


そろそろ提案書作成に入りたいねえ。公示が待ち遠しい。


東南と中央の二つね。

２６１３：計画の再現性

以前にも書いたと思うが、我々コンサルが策定するマスタープランやFSも実施機関ができるようになれば、喜ばしいことだ。


しかし、かなり難しいことでもある。実際、それを成功させたのはベトナムのある機関だけだ。その機関は、コンサルが作成したマスタープランの再現を目指し、優秀な職員をアメリカに留学させ、ドクターを取らせ、帰国後すぐにコンサル作成のマスタープランを追加データを用いて再現させた。


数年前、あるアフリカの国の全国水資源マスタープラン策定では、マスタープラン策定後、たとえば５年後にカウンターパート機関自身で再構築できるように提案したが、後でコンサルが作成した報告書を見るとそこまではできていなかった。それだと、今までどおり、５年から１０年すると、またコンサルが作ることになるね。まあ通常のことだが。


一方、電力計画では、地域あるいは国全体の設備投入計画を大体５年ごとに見直すことになっていて、たとえばスリランカでは電力庁自身でその計画を策定している。


これが水セクターでは当たり前にならないんですね。では水道事業体ではどうか？


以前は、開発計画の策定が主体だったが、今は技プロが中心。組織強化や人材育成だね。


さてさらに最近では、技プロで水道事業体の基本計画や中期経営計画作成支援に入ってきた。


あれ？それって、僕が考えていた発想と似ているね。


要するに、将来計画を実施機関が作成できなければ、持続的な事業運営はできないという想定だ。


賛成ですね。


そういう方向性をクライアントが真剣にお考えになっているならなお丁度いいね。


大体のお勉強は終わったので、実際のプロポ作成でいい提案ができるかもしれないね。


次の案件の公示はまだ先だ。